Eliasson: samverkan kanske existentiell fråga

– Vi ledare inom staten och övrig offentlig sektor har insett att vi gör mest nytta när vi är utanför egna organisationen och krattar manegen så att våra verksamheter kan kroka arm med varandra. Det är då vi blir starkare, inte när vi jagar våra egna.

Han tar som exempel när Migrationsverket kortade asyltiderna från 263 till 60 dagar.

– Men vad hade det för betydelse när domstolarna låg på ärendena i ett år. De stora vinsterna uppnås när system kopplas samman, det är den samlade processen som är viktig. Det skapar rationalitet, effektivitet för våra tjänster. Och det här gäller inte bara i vardagen, utan även när vi hamnar i kris.

Dan Eliasson konstaterar också att räddningstjänsten inte är skolad på samma sätt som polis och militär när det handlar om att gå upp i stab, särskild organisation.

– Svensk räddningstjänst har inte ett enhetligt ledningssystem, vilket gör det svårare när det blåser till. Då är det inte bara svårt att jobba inom räddningstjänsten, utan även att jobba med polis och militär.

Stora hot kräver samverkan
på internationell nivå

Alla stora hot kräver samverkan på internationell nivå.
– Vi diskuterar dem på nationell nivå, men inget av hoten kan klaras av en enskild stat, säger Magnus Ekengren, professor i statsvetenskap vid Försvarshögskolan.

I Sveriges nationella säkerhetsstrategi beskrivs åtta hot och åtgärder för att stärka beredskapen mot dem. Det handlar om terror, organiserad brottslighet, militära hot, informations- och cybersäkerhet, elförsörjning, transporter och infrastruktur, hälsa samt klimatförändringar.

– De presenterades av statsministern 2017 och han betonade samverkan. Det som var oroväckande var att han inte nämnde att det behövs internationell samverkan, säger Ekengren.

Men det är en nödvändigt, poängterar Ekengren. Hoten överskrider geografiska och legala gränser.

– Krisen konstateras i de flesta fall först när hoten överskrider Sveriges gränser. Men de har ofta lång inkubationstid utomlands. Migrationskrisen inträffade inte på Malmö central, den började långt tidigare.

Vi behöver förstå den gränsöverskridande dynamiken för att få till internationell samverkan.

– En pandemi kommer aldrig att klaras med mindre än att vi har internationell kapacitet. Problematiken hittills är att kapaciteterna tagits adhoc.

Snabba lösningar kan göra att internationella organisationer bygger kapacitet som skapar överlappningar.

– De olika organisationerna, det kan vara EU och FN, gör samma saker. Och det vill väl varken skattebetalarna eller effektivitetsmålen vara med om. Det här måste vi vända på. Vi kan inte längre låta diplomaterna förhandla fram kapaciteterna. Det ska inte vara politiska målsättningar utan måste omsättas i kapacitet på det operativa planet. Vi behöver en strategi och konkretisera begreppet mervärde.

RescEU, är en tänkt europeisk insatsreserv under EUs kontroll, men ännu inte verklighet.

– Varför ska det sitta så hårt inne?

Om argument mot att bygga EU-förmåga är att det är för dyrt vill Magnus Ekengren vända på resonemanget och fråga vad det kostar att inte samarbeta

– Hur mycket skog hade vi kunnat rädda i somras? Genom att försöka få fram beräkningar, sätta siffror på det, får vi incitament som till och med finansdepartementet kan förstå.

Skillnad på samverkan
och samverkan

Fredrik Bynander

Menar vi samma sak när vi pratar om samverkan?
Inte alltid, det beror på sammanhanget.

Fredrik Bynander, docent vid Försvarshögskolan, pekar på synkronisering kontra förhandling som två ytterligheter, två olika samverkansformer.

Synkronisering kan kopplas till arbete på skadeplats, att olika aktörer får saker att hända i rätt ordning.

– Det är en konstart som kräver många års erfarenhet, att vara en räddningsledare som förstår vad som händer och kan sätta in egna och andras resurser i rätt ordning, säger Fredrik Bynander.

Han konstaterar att det är en annan typ av utmaning än den mer utdragna samverkan, förhandling, som finns på andra sidan av skalan. Då handlar det mer om långsiktig planering, vilka resurser som behövs och på vilka grunder.

– Om vi slår ihop dessa och kallar det samverkan, då säger det sig självt att vi ofta pratar om olika saker.

I rapporten "ledning och samverkan i ett nätverkssamhälle" noteras om samverkan i kris att: försöken ofta misslyckas eller slår fel samt att samverkansbegreppet leder till förvirring om vilket typ av beteende som åsyftas.

Oavsett institutionell eller platsbunden kris kräver båda ett långsiktigt arbete med slitstarka nätverk som kan agera förmågebyggande likväl som med akut hantering, och nätverken kan utvecklas för att möta båda kriserna.

Slutsatsen är att samhällets aktörer måste bli mer effektiva i sitt deltagande i rätt nätverk som ges ändamålsenliga mandat och ansvarsstrukturer, inte bara för planering och förmågebyggande utan också akut hantering av svåra händelser.

Det är också viktigt att veta var expertisen finns, något forskningen visar att vi traditionellt är dåliga på i Sverige, påpekar Bynander.

– Det visar sig i ett antal händelser vi haft på sistone. Det har blivit bättre när vi insett att behoven finns. Ta brandriskprognoser, jag föreställer mig att vi är mycket bättre på det nu än 2013.