Erfarenheter vid övergång till annat räddningstjänstförbund

Robert Olsson, projektledare i Södra Bohusläns arbete inför övergång till Storgöteborg.

Utvecklingsarbete

När en organisation utvecklas så görs förändringar som är mer eller mindre diffusa eftersom det inte finns något facit. Man går från ett känt nuläge till ett önskvärt framtida läge, men alla konsekvenser går inte att förutse.

Detta innebär att det finns osäkerhetsfaktorer vid utvecklingsarbete. Osäkerhetsfaktorerna är proportionerliga till förändringens omfattning och komplexitet.

Det är lätt att underskatta omfattningen, behoven och komplexiteten när räddningstjänstorganisationer ska gå samman. Särskilt stort ansvar ligger hos den mottagande räddningstjänstorganisationen som får fullt ansvar för medarbetare och hela verksamheten över en natt.

Flertalet stora organisationer påverkas, som medlemskommuner, olika leverantörer av bland annat digitala system, och alla dessa organisationer består av många människor.

En viktig lärdom i detta perspektiv är vikten av tydlighet, exempelvis att mandat, beslutsvägar och uppdrag är tydliga för alla. När många människor är involverade behöver även prioriteringarna vara glasklara, annars kan arbetet bromsas upp och samarbetet påverkas negativt.

Komplexitet, tålamod och ödmjukhet har varit återkommande ord i detta utvecklingsarbete.

De mjuka värdena är A och O vid förändringar, speciellt när situationen upplevs vara diffus. SBRF:s dokumenterade ledord har varit:

• dialog/kommunikation
• delaktighet och inkludering, ”vi”
• transparens
• ansvar
• tillit

Vi har använt dessa ord i praktiken och jag kan återigen dra slutsatsen att det bidrar till motivation, trygghet och kraft i organisationen. Jag vill dock understryka att det även krävs andra förutsättningar vid en förbundsutökning, exempelvis tid, kompetens och kapacitet att hantera allt från gamla dokument till it-infrastruktur och oroliga arbetskamrater.

Ett misstag som jag uppfattat genom åren är att ledningar ofta har underskattat komplexiteten och därmed resurs- och tidsåtgången, vilket i sin tur kan leda till omfattande negativa effekter, som stressade medarbetare, ekonomiska problem med mera.

Verksamhetsövertagandet

Vid en förbundsutökning behöver alla berörda medlemskommuner fatta formella beslut. Det sista beslutet om RSG:s förbundsutökning fattades 18 oktober.

Även om SBRF:s arbete delvis påbörjades vintern/våren 2022 så har tidsförutsättningarna varit kraftigt begränsade. Detta innebar att prioriteringarna varit tuffa. Exempelvis har majoriteten av verksamhetsfrågorna planerats ske under 2023.

Givetvis har HR-frågorna varit högprioriterade. Eftersom samtliga spijkerskriterier uppfylldes så fattade RSG beslut om att förändringen är en så kallad verksamhetsövergång. Lyckligtvis har alla medarbetare (förutom ett par pensionsavgångar) valt att följa med till RSG. Inrangeringsförhandlingar, riskanalys, MBL-förhandlingar med mera har genomförts.

Spijkerskriterier
Alla vet att det finns många digitala tjänster i dagens samhälle. Faktum är att det digitala är invävt i hela verksamheten och att det finns väldigt många komplexa beroenden. Det kan vara beroenden mellan databaser eller mellan verksamhetssystem och arbetsprocesser.

Lägg därtill att räddningstjänster kan använda olika teknik, på olika sätt med olika arbetsprocesser. "Lyfter man på en sten så finns det många fler stenar därunder", har blivit ett uttryck som uttalats många gånger under projektarbetet.

Ett för mig otippat område som jag fått bättre förståelse för är informationshantering, det vill säga hantering av enorma mängder fysiska och digitala dokument. Detta styrs av lagstiftning och vi behöver politiska beslut innan informationen flyttas.

Informationshanteringen ska inte underskattas. Den är, precis som digitaliseringen, invävd i stora delar av verksamheten. SBRF har tagit hjälp av arkivariekonsulter och RSG i detta arbete.

En konkret uppgift har varit att hantera alla avtal, det finns leverantörsavtal, intäktsavtal, samverkansavtal, hyresavtal och även oskrivna avtal. SBRF sammanställde ett excel-dokument för att strukturera informationen.

Under arbetet har vi gjort riskbedömningar kontinuerligt. Risker som identifierades är bland annat:

• dör hög arbetsbelastning

• att tidsplanen brister

• att RSG underskattar behoven och situationen inom SBRF

När jag tittar i backspegeln så kan jag dela in arbetet i tre faser:

1. Orienteringsfasen där många frågor är diffusa och mycket är oklart. I början visste vi inte riktigt vilka frågor som behövde ställas. Strukturer för projektledningen påbörjades, exempelvis upprättades ett gannt-schema (tidsplanering med aktiviteter och ansvarsfördelning), bevakningslista och en mall för lägesrapportering.
2. Tydlighetsfasen. Här fick vi en hyfsad förståelse för vad som behövde göras och det klarnade hur vi borde gå tillväga. Projektet får även en tydlig struktur för ansvarsfördelning.
3. "Verkstadsfasen". Här kavlades ärmarna upp och alla "doers" klev fram och levererade, det vill säga att aktiviteterna verkställdes.
   
   

SBRF kommer finnas kvar som ett kommunalförbund utan uppdrag tills vidare. En avvecklingsorganisation med politiker och förbundsdirektör är utsedd med uppdrag att avsluta/likvidera SBRF. När all information är hanterad, all ekonomi och annat är avslutat kommer SBRF likvideras.

Resultatet då? SBRF var en organisation som tyngts av allvarliga problem. Detta påverkade sannolikt de politiska besluten om en uppenbart tajt tidsplan vilket medförde att projektmålen begränsades kraftigt.

Med de givna förutsättningarna blev SBRF:s projektmål att medlemskommunerna ska vara formella medlemmar i RSG, samt vara tillräckligt integrerade för att fungera i RSG:s regi 1 januari 2023. Målet uppnåddes till stor del, men väldigt mycket arbete kvarstår innan "nya RSG" blir effektivt.

ROBERT OLSSON
Projektledare i f.d. SBRF, numera RSG