Att ta ett riktigt dåligt beslut – och vara nöjd med det

I England finns det en bok som ligger högt just nu bland landets bästsäljare. Den är skriven av Sabrina Cohen-Hatton som är Chief Fire Officer vid West Sussex Fire & Rescue Service.

Parallellt med sitt arbete har hon forskat och disputerat inom psykologi vid Cardiff University med inriktning på ”incident command”, d.v.s. beslutsfattande i situationer som präglas av tidsbrist, oerhört stark stress, informationsunderskott och andra psykiskt påverkande faktorer.

Dessutom har hon studerat vad som sker inom oss människor när vi måste fatta det jag ovan kallar ”dåliga” beslut, alltså när besluten kommer innebära negativa konsekvenser oavsett val av åtgärd. Hon visar på flertalet exempel från karriären som brandbefäl och nu har hennes erfarenheter och slutsatser blivit till en bok; ”Heat of the moment”.

Boken – precis sådär lagom överdriven så läsare ska lockas av det actionfyllda livet på en brandstation – sätter fingret på hur oerhört och övermäktigt svårt det kan vara att fatta beslut som ledare.

När hela ens varande går emot situationen man står inför men förväntningarna att man ska prestera ändå finns där. Boken ger exempel där oavsett vilket beslut som fattas, så kommer människor att dö. Skillnaden är vilkas liv som ska räddas – ett scenario som uppstår när hjälpbehovet är betydligt större än vad hjälpåtgärderna räcker till.

Det som sticker ut i Cohen-Hattons forskning är när på tidsaxeln som de svåra besluten studeras. Vanligtvis, som hon själv konstaterar, tittar vi på beslutsfattandet i efterhand. I utvärderingar efter insats eller i djupintervjuer blir svaren – oavsett vi vill det eller inte – en efterkonstruktion.

Men vad är det som faktiskt sker där och då in the heat of the moment – på plats, i människan, synaps till synaps – som ska ta det där svåra, ”dåliga” beslutet? Cohen-Hatton påvisar i sin forskning att 80 procent av befälens beslut var intuitiva (hej magkänsla!) och bara 20 procent analytiskt underbyggda.

Att Cohen-Hattons forskning har så nära koppling till blåljusverksamhet är extra intressant men det finns givetvis fler som varit inne på samma spår om vad det är som avgör vårt beslutsfattande. En variant är Boyds OODA-loop.

OODA-loopen är en beslutsprocess som ursprungligen utvecklades för militären, Boyd själv var verksam i flygvapnet i USA och framhålls som en av 1900-talets stora militärstrateger. OODA står för Observe-Orient-Decide-Act och väldigt förenklat går det ut på följande:

O: Första steget – att observera, kan kort förklaras som att ”absorbera” information från omgivande miljö på olika sätt. Att observera innebär alltså mycket mer än att bara se.

O: Enligt Boyd är orientering den viktigaste delen av OODA-loopen. Det är nu vi tar allt det som vi observerade och tolkar in vad vi faktiskt såg. Orienteringsfasen avgör de andra stegen i loopen. Hur vi orienterar avgör hur vi observerar, vilka beslut vi fattar och hur vi agerar. Min orientering av situationen är min tolkning av den. Och det som är så spännande är att tolkningsprocessen sker både på ett medvetet och omedvetet plan. Det omedvetna sker automatiskt och blixtsnabbt och sker utan viljestyrd reflektion (hej magkänsla!). Mina erfarenheter kan i detta läge både hjälpa och stjälpa mig. Jag kommer att leta efter ”fakta” att fylla luckorna med, våra hjärnor kommer leta i erfarenhetsbanken för att fylla de osäkerheter som finns.

D: Decide – Utifrån vår orientering av situationen fattar vi nu beslut utifrån vad vi tror är möjligt att åstadkomma. Vilka åtgärder är aktuella? Vad blir vårt beslut?  

A: Act – Att agera och genomföra beslutet. Boyd trycker på vikten av att omsätta beslut i praktiken – goda teorier har vi ingen nytta av om de inte förblir mer än så.

Efter att de fyra OODA-stegen genomförts kommer det viktigaste momentet av dem alla – själva loopen! Det är alltså inte bara fyra steg – det finns inget givet slut – utan vi utvärderar och observerar på nytt, och på nytt.

Som alltid börjar utveckling genom att inse vårt behov av det. Att som ledare bli bättre på att fatta ett till synes riktigt dåligt beslut, men som är medvetet, underbyggt och förhoppningsvis det bästa av flera riktigt dåliga alternativ.

Hur kan vi bli bättre på vår Orientering? Hur kan våra svåra beslut få tillgång till mer systematik än magkänsla? Det första vi kan göra är att inte blint lita på magkänslan nästa gång, utan tvinga oss till en vidare orientering (tolkning!) av det vi ser. Det kan vara nyttigt att ha i åtanke att min tolkning av situationen aldrig kommer vara den helt sanna eller kompletta. Jag behöver andras pusselbitar (tolkningar!) för att närma mig hela bilden.

Är vi bara mottagliga för att vidga vår egen tolkning så kan både Cohen-Hatton och Boyd hjälpa oss att bli bättre beslutsfattare – oavsett om vi är operativa befäl, mellanchefer, föräldrar eller fotbollstränare. Alla situationer, där våra svåra beslut kan upplevas som dåliga beslut, går att utveckla.