"Bättre att agera och be om ursäkt efteråt”
Ett företag som snabbt ställde om i början av pandemin var AB Volvo. – Det är bättre att agera och be om ursäkt efteråt om man inte följt någon process till punkt och pricka, säger Andreas Svenungsson, ansvarig för strategi och samhällsfrågor inom Volvo Defense.
Han beskriver pandemin som en initial chock, där ingen visste vad som hände eller hur länge det skulle pågå. När samhällen stängde ner och försörjningskedjorna inte längre fungerade tvingades Volvo stoppa sin produktion.
– Det kostar över en miljard om dagen att driva ett sådant här stort bolag, så det var inget lätt beslut. Vi analyserade dagligen vad som hände och till slut kunde vi på ett säkert sätt låta de anställda komma tillbaka och gradvis starta upp den ordinarie produktionen igen.
Då hade den legat nere i sex till åtta veckor. Under den tiden ställdes produktionen om, tack vare kreativa lösningar från de anställda. Efter att ha skänkt hela Volvos lager av skyddsmasker, ungefär
250 000 stycken, till vården startades en egen produktion av skyddsvisir upp i Tuvefabriken i Göteborg. Metoden exporterades sedan till åtta sajter i produktionssystemet, bland annat med hjälp av 3D-printing.
De satte även igång att producera omkring 110 000 skyddsförkläden med långa ärmar, utifrån ett open source-mönster på internet.
Huvuddelen av det skyddsmateriel som Volvo producerade skänktes till Västra Götalandsregionen, men också till Göteborgs kommun, Röda korset och Stadsmissionen.
Andreas Svenungsson berättar att de även stöttade Försvarsmakten med transporter av medicinskt materiel samt hjälpte andra företag att bland annat bygga upp produktion av skyddsmateriel.
När han ett år senare ska lista lärdomar och framgångsfaktorer nämner han vikten av att engagera medarbetarna i ett tidigt skede.
– I början finns det alltid mycket energi, som tenderar att avta lite under resans gång.
Inför nästa kris menar Andreas Svenungsson att det är viktigt att bygga vidare på engagemanget som finns inom näringslivet. Till exempel behövs en struktur för omställningsförmågan. Volvo upplevde att det inte fanns en tydlig central styrning, en kontaktpunkt, för näringslivet att vända sig till.
Han säger att kompetenserna behöver mappas och att det krävs en tydlig kravställning från statens sida.
Precis som man kom fram till i forskningsprojektet som MSB finansierat, anser Andreas Svenungsson att snabbhet är av yttersta vikt.
– Jag tror inte någon kommer döma en för att man skrivit ett kommatecken fel i en ansökan – däremot tror jag det kan uppstå kritik om man inte agerar.
Volvokoncernens lärdomar och framgångsfaktorer:
- Viktigt med passion och vilja att bidra hos medarbetarna
- Aktiv ledning som prioriterade snabbhet. Delegerade och gav organisationen stort förtroende att agera
- Mod och kreativitet – gå utanför normala rutiner
- Transparens och kommunikation
- Nära kontakt med mottagare
- Etablerade nätverk och kontakter
- Skapa struktur med kompetens och resurser — och lämna utrymme för improvisation
- Särskilt team som snabbt kan agera och stötta samhället
- Engagera medarbetarna tidigt — då finns det som mest energi