Så lärde Buenos Aires av tidigare katastrof

– Men olyckan visade också att de gemensamma grunderna vid insatsen fungerade väl, säger Carl-Oscar Jonsson, forskare vid Katastrofmedicinskt centrum i Linköping.

Det var efter en diskoteksbrand i Buenos Aires 2004 med 194 döda och 700 skadade som samverkan tvingades fram. Kritiken var hård mot myndigheterna. Brandkatastrofen hanterades okoordinerat, händelsedrivet, budskap var otydliga.

Ett dekret utfärdades om gemensam inriktning och funktion vid allvarliga händelser. Med hjälp av 20 scenarior skapades inriktningen.

Efter tågkraschen åtta år senare besökte Carl-Oscar Jonsson och Rebecca Forsberg, forskare vid Kunskapscentrum i katastrofmedicin i Umeå, Argentinas huvudstad.

– Det hade införts en centraliserad regional och prehospital sjukvårdsledning. Alla 13 sjukhus skulle ha kapacitet att akut ta hand om 60 skadade och man fyllde ett sjukhus i taget. Det skulle finnas förmåga att ta hand om 300 avlidna, var uttalat vad civilförsvaret skulle bistå med. Det fanns krisstödsgrupper i beredskap inom ambulans, sjukhus, hälsodepartement. Även administratörer kunde åka ut som krisstödjare, berättar Rebecca Forsberg.

I tågkatastrofen var polis, sjukvård, räddningstjänst, civilt försvar, krisberedskap och förstärkningsresurser i olika former involverade. För respektive organisation finns uttalat vad som ska göras på strategisk, taktisk och operativ nivå.

– Olycksområdet var indelat i olika zoner. Räddningstjänsten jobbade i innersta zonen, ambulanspersonal fanns i zonen utanför för att ta emot skadade, säger Carl-Oscar Jonsson.

Olyckan inträffade 08.32 på morgonen, snabbt konstaterades katastrofläge. 120 ambulanser, tre helikoptrar och över 500 räddningsarbetare från olika myndigheter larmades.

• 11.00 hade 661 skadade körts till sjukhus.
• 15.00 började identifiering av döda.
• 17.00 började sjukhusen återgå till normal drift.
• 05.00 morgonen därpå avslutades identifiering av döda.

I efterspelet restes kritik mot att sjukhusen inte hade rutiner för att ta emot anhöriga och att information till dem fungerade dåligt.

– Brister i planer får stora konsekvenser på allmänhetens förtroende. Ett gemensamt arbete för enhetlighet och inriktning ger resultat, säger Carl-Oscar Jonsson.

Han och Rebecca Forsberg konstaterade att den gemensamma modellen fungerade väl i Buenos Aires.

– Erfarenheter är att inriktningsbeslut för arbetet bör tas i samverkan. Det är viktigt att förutse organisationers behov av att bistå varandra, vilken kapacitet som behövs och anpassa planer efter det.